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圣恩30年“味道”坚守助力中国餐饮品牌发展

作者:江南体育全站 时间:2024-09-10 16:27:23

  面对纷繁复杂的外部环境,企业怎么样找到不变的东西,在不确定的时代寻找到确定性?

  成都圣恩生物科技股份有限公司董事长朱俊松表示,要在变与不变之间坚守初心,坚守最底层的逻辑。具体到餐饮业,需要坚守产品为王、长期主义、专业专注、共益共生这四个要素。

  我很喜欢摄影,这张照片是2018年的时候拍摄的。当时我去看肯尼亚拍摄动物的大迁徙,到了一个偏僻的小村庄,那儿的人住在非常低矮的土房里面,卫生条件特别差,没有电,连用水都要到很远的地方去背回来。我们送给孩子们一些生活用品和食物。

  这个孩子吃着我们给他的棒棒糖,他完全不顾苍蝇爬满了他的脸,闭上眼睛享受着棒棒糖带来的快乐。

  对于现在的餐饮业,我们要从哪里寻找自我心中的棒棒糖,让我们甜蜜有力量,不焦虑,走出困境呢?

  世界变化很快,我们没办法去捕捉到每一个热点,也不可能马上去学会每一个知识点,这不是说我们可以不学习、不变化,而是说,我们要找到不变的东西,要在不确定的时代寻找确定性,在变与不变之间坚守初心,坚守最底层的逻辑,在这个基础上创新前行。

  有四个方面是我们必须要坚守的,分别是产品为王、长期主义、专业专注和共益共生。

  产品是一个企业经营的底层的逻辑,产品是一,营销是零,如果产品没有做好,一切都等于零。

  很多调查表明,90%以上的餐饮顾客都认为,好吃是餐饮的最主要的标准。特别是疫情过后,消费者越来越理性,口袋里面钱也不充足,更加会重视性价比。我们应该把做出极致的性价比的产品作为我们的信仰,长期持续地去坚守。

  极致的产品才会打造出极致的入口和流量。老板一定要成为产品经理,比如说乔布斯,比如我们餐饮行业的巴奴等等。

  挣快钱的时代已经过去了,我们都应该静下心来,把时间和信念投入到能够产生长期价值的事情之中。

  长期主义就是做时间的朋友。其实做企业就是跑马拉松,没有什么捷径,慢就是快,我们都必须目标纯正,心无旁骛。

  我们要制定好自己的战略,而且要保持战略定力,经得起诱惑,坚持做好一件事情,做1万米的宽度,1万米的深度。

  单打独斗的时代已经过去了,我们要敬畏自然,与大自然共益共生,也要和相关利益方共益共生。

  我们有个客户,也是我的好朋友,就是成都的陶德砂锅。他是成都天花板级别的中餐馆。陶德砂锅在成都有十几家店,只要疫情一放开,每天都排队,正常情况下能够达到七轮的翻台率。

  当时我和创始人余方总沟通,我就说你为什么能做得这么好呢?余方总给我说了三点,第一,真正地待员工如家人,保障员工物质和精神的幸福;第二用最好的原材料;第三,卖最低的价格。

  余方总说的其实就是餐饮最底层的逻辑,可能我们很多人都去做营销,做引流,但其实真正把底层做好的,才是真正的高手。

  余方总到现在为止,每天会花三个小时的时间待在店上,去发现每一个环节,每一个细节,然后思考怎么去改善。所以,余方总也是一个产品主义和长期主义的坚守者,用22年的坚守成就了今天的陶德砂锅。

  我一直觉得人生就是一场没有裁判的马拉松。做企业其实也是一样。这张图片是2018年12月份我从国内去到南极洲,空中飞行时间是36个小时,转了五趟飞机去参加了一场全程马拉松,当时全世界一共有五十几名选手参加。说实话在南极洲跑完一个全马的过程非常艰辛,但我觉得完成以后非常愉快,又完成了一个不可能完成的任务。

  我是从2013年开始跑步的,在2016年的时候开始使用计步软件统计我的数据。截止到上个月底,我总共跑步的里程是17177km。也就是每年跑量是两千多公里,每个月至少是200km,平均到每天也就是7km。

  跑马拉松除了给我带来身体的健康以外,还给我带来了坚定的意志。做企业和跑马拉松是一样的,我们都应该坚定自己的目标和方向,坚持不懈地奔跑,终会达到你想要到的终点。

  除了跑马拉松,我还喜欢各种挑战,比如说潜水、跳伞、蹦极、沙漠徒步等等。除了我自身之外,今年我们圣恩也做了几个比较有意思的团建。

  第一个团建就是全体管理人员,一共五十几个人一起进入库布齐沙漠进行三天的徒步。58km的沙漠徒步,全体管理人员进入沙漠没有手机信号,没有很好的方法和公司联系。很多人第一次去沙漠徒步这么长的时间,这么远的距离,经过努力都顺利完成了,而且在没有管理层的情况下,公司仍然有序正常地运行。

  第二个团建是公司的部分员工和我一起去攀登了玉珠峰,海拔6178m。这个挑战也是相当大,因为大部分人都会有高反,包括我。高反的时候头痛,玉米什么的都吃不下。有的同事四五天没有进过主食,有的同事呕吐18次,但最终也都完成了,登上山顶那一刻,一切都觉得值了。

  第三个团建是10月29号,我们公司组织了绕城100km绿道的超级马拉松。我全程跑完了100km,从早晨的7:30一直跑到晚上的8:30,从天亮跑到了天黑,用了整整13个小时。说实话,跑到后面的时候脚都抬不动了。但是马拉松一半靠的是体力,一半靠的是毅力,最后我还是用强大的毅力把它坚持了下来。

  有人问我,你带团队去做越野,去登山,会不会有什么风险?我是这么回答的,做任何事情都存在风险,不要因为一点点的风险就放弃了很多自己的梦想。很多小伙伴都说,如果不是我去邀请他们,他们可能一辈子也没有想过去攀登雪山,而且一次性就是六千多米的雪山,完成了之后他们心里都感到非常的骄傲。

  其实我组织这些活动,一个很大的一个目的是增强大家的凝聚力。员工和老板一起经过努力,共同去完成一些不可能完成的任务,这样大家在一起的感觉肯定是不一样的。我一直想打造的就是非常简单诚实的氛围,大家有什么说什么,不要去搞弄虚假的东西。

  我们做这些冒险,其实还代表着企业需要有一些创新的精神。做企业除了要有匠心,我们还要有创新。匠心是啥呢?匠心就是我们的专业、专注、敬业、精益求精等等。但是仅仅有专业、专注是不行的,我们还要有突破性的思维,有创新性的思维,这样才能有一些新的突破。

  我和爱人是大学同学,1992年进入天津轻工业学院学习食品工程,1996年毕业以后,在国内最大的一家调料公司工作了十年,后来就自主创业创建了圣恩。从1992年到现在,我们两口子只做了一件事情,就是味道。我们一直觉得这个行业是非常好的一个行业,非常有前景,所以我们也计划在这一件事情上生根。

  很多人问过我,为什么要取圣恩这两个字作为名字?其实圣恩是这么来的。我们创业的初期我们就在想,食品的终极目标是啥呢?后来我们觉得安全、天然、美味是终极的目标,所以我们就取了这三个英文的第一个字母组成了SNS,音译过来就叫做圣恩。如果用中文来诠释,就是我们做食品一定要怀着一个神圣的、感恩的心去做食品。

  这既是我们的初心,也是我们的品牌信仰,我们的初心决定了我们的愿景、使命和价值观。

  愿景、使命、价值观决定了我们的战略,战略以后才是我们的战术。我们的使命是为每个人带来健康美味的享受,这就是圣恩人终身奋斗的目标,也是圣恩存在的意义。

  我们的愿景是立足川调川味,打造行业标杆,成为受人尊重的企业。这是我们希望10年或者15年能达到的一个目标,我们要做川调的领航者,引领川味走向世界。

  我们的价值观是诚信、责任、感恩、共益。价值观是圣恩人的一个行为准则,在工作生活中努力去践行,是实现使命和愿景的一个保障。

  愿景、使命和价值观也是公司的最高决策的标准。不符合这个价值观的人,一般说来他很难在圣恩存活,只有同频共振的人才能创造更大的价值。

  圣恩持续高度的核心竞争力又是什么呢?就是我们的柔性定制能力。说实话,三年的疫情,餐饮业受到的打击是非常大的。圣恩的主要客户也是餐饮,也受到了很大的影响,但在这三年的时间里,圣恩的业绩却也长了一倍,很大一部分就归功于我们的柔性定制能力。

  什么叫做柔性定制呢?传统的思维都是大单品,都是站在自身的角度生产,比较简单方便。但是在现有的大数据驱动下,消费者呈现出追求个性化和多元化的特点。

  以我们合作的餐饮客户为例,都要求产品是定制的,是独一无二的。每过一定的时间,他们还会利用互联网去收集客户的一些行为需求的一些数据,根据消费者的反馈改进产品或者推出新品。

  我们认为,柔性的、大规模的个性化生产线将逐渐普及,大规模的个性化定制将成为常态。

  圣恩成立十五年一直就在做柔性定制,坚持做难而正确的事情,我们的柔性定制体系是由四大体系支撑的,也就是我们的研发体系、生产体系、质量体系和信息化体系。

  我们的研发体系,它分为基础研发、产品研发和应用研发。基础研发就是他不以出产品为目的,而是探索事物背后的原理、原则以及更底层的逻辑。

  我们一定要重视基础研究。当然,基础研究是很费钱,是需要长期的投入,但这是对行业、对未来一种笃定,是必须的坚持长期主义。

  我们要成为行业的标杆,就必须要去做前沿性的研究。这不是钱不钱的问题,而是作为行业标杆应该承担的责任。我们每年把3%的销售收入投入研发,基础研究有调香、美拉德反应,生物酶解、天然提取、质保期研究、感官品评,甚至还有包材的研究。

  应用研发则是我们的产品如何在客户那里呈现,好的产品如果用得不好,结果也不会好。我们研发有几个特色,比如说风味模块化,其实每一种好吃的味道都是由很多风味、模块组成的。举个例子,按传统,要研发一个火锅底料,得把很多东西放在油里炒,炒出来了以后尝一尝这个东西好还是不好,如果不够辣了,需要再炒一个,再加一些辣椒。

  但是我们的研发不是这样的,我们会有一些辣的模块,麻的模块,香的模块,鲜的模块,红油模块等等,把这些模块组合在一起,一加热,它就是一个火锅底料了。传统可能要炒一个小时,但是我几分钟就能够搞定,这就大大加快了研发的速度。

  第二个就是研发的数字化,味道这种东西,是一种感觉。比如说大家说到微麻微辣,微麻微辣是什么概念?其实每个人的感受是不一样的,所以风味的数据来源于原料的数据,这张图表就是我们对辣椒的研究,从中可以看出每一个辣椒它的辣度,它的还原糖,它的氨基酸的含量都是不一样的。

  炒辣椒的过程实际上是进行一种美拉德反应,从而产生辣椒的香气。如果我们根据氨基酸的含量,还原糖的含量,控制时间、温度等等,就能够去达到我们想要的味道。当然,比如麻度,辣度,糖度,盐度,味精含量等。才会有统一的评价标准。

  客户找我们研发的时候,我们尽量用数字去和他来描述产品,这样才可以达到标准的统一。

  当然这么复杂的生产体系、研发体系都需要我们质量体系来保障,怎么保证食品的安全,怎么保持稳定性?

  我们获得的认证很多,质量一直是圣恩从创立之初,一直坚持的产品底线。CNAS、CMA、FSSC三大国际质量管理体系认证,这三个是比较权威的,同时圣恩还具备进行第三方质量检测的资质,这在四川食品行业也是第一家。

  这个是去年我们品控系统的一些数据。大家可以看到。比如说塑化剂,我们去年进行了15000批次的一个检测。去年,我们的检验费用大概也是700万,这样才能保证我们食品的安全。

  其实创新分两种,一种是微创新,一种是颠覆式的创新,两种创新我们都要进行,但颠覆式的创新才能带来革命性的改变。比如说右边这个就是我们传统的炒锅,左边是我们研发的新型的炒锅,这个就是一种颠覆式的创新。

  传统的炒锅每锅只能炒个三四百公斤,而且需要靠人工来测温,物料的输送也是需要人工来倒运,存在很多问题。

  所以,我们花了三四年的时间和设备厂家一起去研发了密闭式的炒锅,这种炒锅一次可以炒两吨,而且全密闭,全密闭以后它的香气、香味儿就不会损失,而且整个环境很干净,整个运输过程也全是管道进行运输,这样能够大大的保证效率。另外它的控制也全是系统控制,比如说蒸汽开关、阀门加热等等都是系统在进行,也排除了人为的因素,能够保证产品的稳定性。

  因为它全面的系统,香味损失少,所以同样的配方出来,它的香气、香味以及麻度、辣度等都会增加几个百分点,这个就是一种颠覆式的创新。

  如此复杂的研发,生产品控体系,如果没有信息化的支撑,确实是非常难进行的。所以圣恩在2009年其实就引入了ERP,后来陆续引入了OA。2016年我们正式引入了MES系统,其实在引入MES之前我们都应该算信息化,引入MES才是数字化真正的一个开始。

  数字化是什么呢?数字化就是利用传感器、大数据将人、数据和设备连接,通过数据的流动和分析,改造传统的产业,提高制造水平。

  圣恩的数字化分三步,第一步就是让我们的设备和我们的系统能够去互通互联;第二步就是互通互联以后收集的一些数据进行分析总结,来提高生产效率,降低成本;第三步其实是最难的,通过数字化改造流程,甚至改变生产力和生产关系,大开大合,从而达到真正的极致的效率。

  说实话,整个过程非常困难,我们也走了很多的弯路,但是我们从始至终坚持做难而正确的事情。我们现在的金府工厂也是和温江政府、华为以及中国电信一起建设的温江第一个5G工厂。当然未来,我们的数字化系统还会和我们的上下游打通,形成一个数据的海洋,成为产业互联网。

  圣恩的战略就是成本领先战略,行业的领导者一般都会采用这个战略,让自己的总成本最低,给客户提供又好又便宜的产品。这是没有捷径的,只有各个部门持续地去改善,从每一个环节去想办法,努力做到筋肉结实,同时也可应对行业低谷,这也是一场马拉松。

  好,是指,我们用数字化实现每一个环节受控,确定保证产品品质,出品好产品、好味道。

  省,是指,高效能、低能耗的研发和生产,能让我们更有底气和可持续性为行业提供更具性价比的产品。

  我们实施成本领先战略,用更高效、更稳定、更精准、更有创造性的数字调味,能节约厨师或者味道研究者的时间,让更多大师能更聚焦于创意本身,共创新味道、新发展;我们能把中国味道共享给全球的消费者,让更多人都能获得健康美味的享受;我们也能和产业链、行业一起进步,一同成长,打造中国餐饮生态圈。

  总结一下:我们做企业就是要找到我们始终坚守的不变的东西,追求将完美主义的精神打造成我们的核心竞争力,建立我们的护城河,为我们的客户提供极致性价比的产品;再通过科技、创新和数字化推动中华美食的全球化。我们和产业链行业一起进步,一同成长,打造中国的餐饮生态圈。

  餐饮行业不是朝阳行业,是永不落幕的行业,疫情的放开,我觉得对国内国际餐饮都是重大利好。据统计,三年以来中国竟减少了两百多万家餐饮门店,我相信,2023年国家会出台一系列的措施刺激经济发展,鼓励创业,只要这几个月养得差不多了,行业就可能会迎来全面爆发。

  这个月四号,我们全家人去了新加坡,一起完成了一个全程马拉松,顺便去了解了一下当地的餐饮。其实躺平后的新加坡餐饮业非常火爆,我们去到小龙坎,5:30就开始排队,人均消费四十多新币,折合人民币两百多元。

  我一直认为,中国菜是世界上最好的味道,它代表着中国的文化。但为什么我们的餐饮很难在国外形成大规模的连锁?因为我们的基础研究不够,标准化、安全性做得不够好。

  在此,我也希望全体食品人、餐饮人,一起用科技推动中华美食全球化。这将是我们终生的使命和责任。

  (注:文章配图由圣恩股份提供,央广网发,本文由成都圣恩生物科技股份有限公司董事长朱俊松自述;红餐网简煜昊采写)